عدم قطعیت به وقایعی مرتبط است که خروجیهای آنها را نمی توان با بهره گرفتن از تجربیات و گزارشهای پیشین به صورت آماری محاسبه نمود و این بدین معنا است که ریسک را میتوان اندازهگیری نمود ولی عدم قطعیت را نمی توان اندازه گیری نمود.
لزوم در نظر گرفتن ریسکها و پایداری زنجیره
برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک مناسب، باید تغییرات را در طول زمان در نظر بگیریم که نقش مهمی در اتخاذ تصمیمات بازی می کند. این امر مستلزم در نظرگرفتن عدم قطعیت محیط در گام تصمیم گیری استراتژیک است. چون عدم قطعیت بخش غیر قابل انکار محیط کسبوکار میباشد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
زنجیرههای تامین نهادهای مهمی در بازار امروز هستند و طبیعت غیرمتمرکزشان آنها را در مقابل این عدم قطعیتها آسیبپذیر می کند. بنابراین مدیریت ریسک بخشی مهم در مدیریت زنجیره تامین است که شامل طراحی یک ساختار شبکه زنجیره تامین پایدار و مدیریت جریان محصول در سراسر این شبکه به شکلی است که قادر به پیش بینی و مقابله با اختلالات و آشفتگیها باشد.
در زیر به چند نمونه از اختلالات در زنجیرههای تامین اشاره میکنیم:
-
- بر طبق مقاله سارکر و همکاران۱ ]۱۹[ در سال ۲۰۰۲۲۲ بندر )لنگرگاه( در سواحل غرب ایالات متحده آمریکا در طی اعتصاب کارگری تعطیل شدند، که منجر به بسته شدن کارخانه جدید تولید موتور شد.
-
- طی زلزله مخرب سال ۲۰۱۱ در ژاپن، شرکت موتور تویوتا مجبور به توقف تولید در ۱۲ کارخانه مونتاژ خود شد که منجر به از دست دادن تولید ۱۴۰۰۰۰ دستگاه خودرو گردید. علت اصلی این مشکل، اختلال در زیر ساخت زنجیره تولید آن بود. علاوه بر اختلال در امکانات و کارخانههای تولیدی در سراسر ژاپن، بسیاری از کارخانههای این کشور، مشکلاتی در تامین مواد مورد نیاز خود، سوخت و انرژی داشتند. در این نوع فجایع، اختلالات در تولید و تامین، مشکلات بزرگی برای شرکتها میباشند.
-
- نورمن و جانسون[۲۱] ]۲۰[ بیان کرده اند که در سال ۲۰۰۴ آتشسوزی در یکی از تامینکنندگان اصلی شرکت اریکسون منجر به مشکلات جدی برای این شرکت شد و برای چندین روز تولیدش را تعطیل کرد.
-
- در زلزله ۱۲۲۲ تایوان، خطوط برق تسهیلات ساخت نیمه هادی جابجا شدند و چون این کارخانه تامینکننده ۵۰% تراشههای حافظه، صفحههای مدار، صفحههای نمایش مسطح و اجزای دیگر کامپیوتری بود، منجر به این شد که بسیاری از تولیدکننده های سخت افزار مانند اچ پی، دل[۲۲]، اپل[۲۳]، آی بی ام[۲۴]، گیت وی[۲۵] و کام پک[۲۶] از این حادثه دچار آسیب جدی شوند.
سینگهال و هندریک[۲۷] ]۲۱[ در سال ۲۰۰۵ اثرات منفی اختلالات در زنجیره تامین را از طریق تجربی بررسی کرده اند که برای اهداف مدلسازی مفید میباشد. بازده سهام مرتبط با مورد بررسی شده آنها در طی یک دوره سه ساله که یک سال قبل از اختلال آغاز و دو سال پس از آن پایان یافت، ۴۰- ۳۳% کاهش یافت و اثرات منفی روی سوددهی هم داشت. ۱۰۱% کاهش درآمد عملیاتی، ۱% کاهش رشد فروش و ۱۱% رشد هزینهها و همچنین دو سال در سطح عملکرد پایین پس از اختلال از عواقب این اختلالات بوده است.
انواع طبقهبندی ریسک
حال دیدگاه های متفاوت طبقه بندی ریسک را بررسی میکنیم:
چاپرا و سودهی [۲۸] ]۲۲[ ، در سال ۲۰۰۴ ریسکهای بالقوه زنجیره تامین را به ۹ دسته طبقه بندی نمودهاند:
-
- اختلالات (مانند بلایای طبیعی، تروریسم، جنگ و… )
-
- تاخیرات (مانند عدم انعطافپذیری منابع تامین(
-
- سیستمها (مانند خرابی زیرساختهای اطلاعاتی)
-
- پیش بینی (مانند پیش بینی نادرست، اثر شلاق چرمی و…)
-
- ویژگی فکری (مانند ادغام عمودی(
-
- تدارکات (مانند ریسک نرخ ارز)
-
- مطالبات (مانند تعداد مشتریان)
-
- موجودی (مانند هزینه نگهداری موجودی، عدم قطعیت تقاضا و عرضه و …)
-
- ظرفیت (مانند هزینه ظرفیت(
آنها استراتژی کاهش در مقابل هر ریسک را نیز بررسی کرده اند.
تنگ[۲۹] ]۲۳[ در سال ۲۰۰۶ دو نوع ریسک را در نظر میگیرد:
۱)ریسکهای عملیاتی که عدم قطعیت ذاتی دارند. مانند تقاضاهای غیرقطعی مشتری، عرضه غیرقطعی و هزینه های غیر قطعی.
۲)ریسکهای اختلال که اختلالات عمدهای هستند که ناشی از بلایای طبیعی و انسانی مانند زلزله، سیل، طوفان، حملات تروریستی و بحرانهای اقتصادی مانند نوسانات نرخ ارز یا اعتصاب میباشد.
واترز[۳۰] ]۲۴[ منابع ریسک را به ریسکهای داخلی که میتوانند کنترل شوند و ریسکهای خارجی که نمی توانند کنترل شوند، تقسیم می کند. ریسکهای داخلی مانند تحویل دیرموقع، موجودی مازاد، پیشبینیهای ضعیف، خطاهای انسانی و اشتباهات در سیستمهای فناوری اطلاعات[۳۱] در عملیات ظاهر میشوند.
ریسکهای خارجی مانند زلزله، طوفان، اقدامات صنعتی، جنگ، حملههای تروریستی، افزایش قیمتها، مشکلات با شریکان تجاری، کمبود مواد اولیه و جرم و جنایت از بیرون زنجیره تامین به آن تحمیل میشوند.
علاوه بر این واترز در سال ۲۰۰۱ سه طبقه دیگر از منابع ریسک را معرفی می کند.
-
- منابع زیستمحیطی ریسک، که شامل هر عدم قطعیتی که از تعامل زنجیره تامین با محیط پدید می آید، می شود و اینها ممکن است نتیجه حوادثی) مانند آتشسوزی(، اقدامات سیاسی) مانند تظاهرات برای سوخت یا حملههای تروریستی( یا حوادث غیر انسانی) مانند آب و هوای بد یا زلزله) باشد.
-
- منابع سازمانی ریسک که در محدوده بخشهای زنجیره تامین قرار میگیرند و از نیروی کار )مانند اعتصاب( یا عدم قطعیتهای تولیدی) مانند خرابی ماشین) تا عدم قطعیتهای سیستم فناوری اطلاعات را شامل می شود.
۳ ) منابع ریسک مرتبط با شبکه که از تعاملات بین سازمانها در زنجیره پدید می آید.
کار[۳۲] ]۲۵[ بر این باور بود که ریسکهای یک زنجیره میتوانند همچنین در دو گروه طبقه بندی شوند:
۱) ریسکهای سیستماتیک که به فاکتورهای محیطی که غیر قابل اجتناب هستند، برمیگردد. شرکتها هیچ کنترلی روی فاکتورهایی مثل عدم قطعیت سمت تقاضا، اختلالات سمت عرضه، تغییرات قانونی و حقوقی و اداری، وقایع و حوادث فاجعه بار و اختلالات زیرساختها ندارند.
۲) ریسکهای غیرسیستماتیک که مرتبط با فاکتورهایی است که میتوانند تا حد زیادی توسط شرکت کنترل شوند مانند اختلالات تسهیلات یک زیرسیستم تولیدی.
مفهوم مدیریت زنجیره تأمین سبز
مدیریت زنجیره تأمین سبز توسط انجمن پژوهش صنعتی دانشگاه ایالتی میشیگان در سال ۱۹۹۶ معرفی شد که در واقع مدل مدیریت نوینی برای حفاظت از محیط زیست است. مدیریت زنجیره تأمین سبز از منظر چرخه عمر محصول شامل تمامی مراحل از مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، فروش محصول و حملونقل، استفاده از محصول و بازیافت آن میباشد. با بهره گرفتن از مدیریت زنجیره تأمین و فناوری سبز، شرکت می تواند تأثیرات منفی زیست محیطی را کاهش داده و به استفاده مطلوب از منابع و انرژی دست یابد.
مدیریت زنجیره تأمین سبز به دنبال تغییر مدل زنجیره خطی سنتی از تأمینکنندگان به کاربر است و سعی دارد اقتصاد بازیافت را به مدیریت زنجیره تأمین ملحق نماید. با انجام این کار، میتوانیم یک حلقه بسته با حالت زنجیره چرخهای داشته باشیم.
اگر شرکت از مدیریت زنجیره تأمین سبز استفاده نماید، علاوه بر حل مشکلات محیط زیست به پیروزی نسبی در مزیت رقابتی نیز دست مییابد. علاوه بر این، پیادهسازی مدیریت زنجیره تأمین سبز می تواند از موانع سبز در تجارت بین المللی اجتناب کند. بنابراین ما باید به سرعت به سمت پیادهسازی مدیریت زنجیره تأمین سبز برای به دست آوردن فرصت و مقابله با چالشها و پیروزی حرکت کنیم. بسیاری از شرکتهای بزرگ خارجی مانند جنرال موتورز[۳۳]، هیولت پاکارد، پراکتر و گمبل[۳۴]، نایک[۳۵] و بسیاری از شرکتهای دیگر، شهرت و تصویر نام تجاری خوبی برای محصول سبز از طریق پژوهش و پیادهسازی مدیریت زنجیره تأمین سبز به دست آوردهاند ]۲۶[.
مزایای زنجیره تأمین سبز
هنگام صحبت از سبز شدن زنجیره تأمین، ممکن است این تصور به وجود آید که این موضوع تنها به ممنوعیت کاربرد مواد شیمیایی سمی و یا کاهش انتشار آلایندهها یا زباله به محیط زیست مربوط میشود. در حالیکه زنجیره تأمین سبز بسیار فراتر از کاهش مصرف و یا آلودگی است. در نتیجه، منافع آن شامل تمام بخشهای سازمان می شود.
مزایای مدیریت زنجیره تأمین سبز بسته به نقشهای مختلف زنجیره تأمین از جمله محیط زیست و جامعه در گروه های مختلف طبقه بندی می شود: مادی، غیرمادی و احساسی. مزایای مادی مدیریت زنجیره تامین سبز به بار کمتر بر روی محیط زیست، هزینه های پایینتر برای تأمینکنندگان، کاهش هزینهها برای تولید کننده، هزینه کمتر مالکیت برای مشتری و مصرف کمتر منابع برای جامعه کمک می کند.
از منظر غیرمادی، مدیریت زنجیره تامین سبز به غلبه بر تعصب و بدبینی برای محیط زیست، رد کمتر تأمینکنندگان، ساخت راحتتر برای تولیدکننده، آسان و سرگرم کنندهتر برای مشتری و انطباق بهتر برای جامعه کمک مینماید. از لحاظ مزایای احساسی نیز، مدیریت زنجیره تامین سبز به افزایش انگیزه ذینفعان برای محیط زیست، تصویر بهتر برای تأمینکننده و تولید کننده، احساس و کیفیت بهتر زندگی برای مشتریان و ایجاد صنعت در مسیر صحیح جامعه کمک می کند.
ده دلیلی که شرکتها باید رویکرد انطباق با مدیریت زنجیره تامین سبز را بپذیرند عبارت است از:
الف( اهداف بازاریابی | ب( پایداری منابع |
ج( کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری |