توسعه آزمایش داخلیآزمایشات مربوط به مشتریاکتساب تجهیزات تولیدآزمایشات تولید/عملیاتآزمایش بازارنهایی کردن برنامه های عملیاتی و معرفی به بازاربرنامه­ ریزی بعد از معرفی و ادامه چرخه عمر محصولدروازه(آزمون) ۵تصمیم ­گیری برای معرفی به بازار

آیا محصول برای معرفی تجاری به بازار آماده است؟مرحله ۵معرفی به بازارمعرفی به بازار و گسترشتولید با ظرفیت کاملآغاز فروشتحلیل بازخوردها و نتایجبازنگری پس از معرفی به بازارچه چیزی یادگرفته­ایم؟

۲ـ۷) وجوه اشتراک مدل های توسعه و تجاری سازی فناوری

همه سیستم‌های توسعه دارای وجوه مشترکی هستند. اصلی‌ترین کار این سیستم‌ها، شکوفاسازی ایده هایی است که منابع مالی آن ها قبلاً تأمین شده است. ایده ها شاید خوب باشند ولی تا زمانی که به محصولات جدید، محصولات بهبود‌یافته، بهبود در فرایند، و غیره تبدیل نشده‌اند، ارزش آن ها برای سازمان ناچیز است. البته وجوه اشتراک سیستم‌های توسعه بیش از اینهاست. به نظر می‌رسد همه سازمان‌ها اهداف فرعی مشترکی داشته باشند. بدین معنا که بخواهند محصولاتی توسعه دهند که نیاز مشتری را پاسخ گویند و این کار سریعاً و با هزینه مناسب انجام گیرد (تید،۱۹۹۸)

در سیستم‌های توسعه، کارها به صورت پروژه‌ای انجام می‌شود. در اکثر شرکت‌های امروزی، هر پروژه دارای یک رهبر و یک تیم پروژه‌ای است. در برخی موارد، یک رهبر یا یک تیم، چند پروژه را به طور موازی انجام می‌دهد. در صنایعی که تکنولوژی آن ها به سرعت پیشرفت می‌کند، شرکت‌های نوآور معمولاً تیم‌های دائمی نوآوری تشکیل می‌دهند. این تیمها ممکن است پروژه های پشت سر هم و بلندمدتی را در زمینه بهبود محصولات موجود یا توسعه محصولات جدید (در یک حوزه تکنولوژیک منفرد یا چند حوزه نزدیک به هم) انجام دهند. ممکن است که این تیم‌های دائمی به واحدهای عملیاتی وابسته باشند. گاهی تفکیک بخش‌های عملیاتی یک واحد کسب و کار از تیم‌های نوآوری دشوار است زیرا ممکن است اعضای تیم نوآوری دارای نقشهای (مشاغل) عملیاتی نیز باشند.

سیستم‌های توسعه همیشه به صورت پروژه ای سازماندهی نمی‌شدند. قبل از دهه ۱۹۸۰، بسیاری از شرکت‌ها اجازه می‌دادند که واحد تحقیق و توسعه آن ها به هر صورتی که می‌خواهد روی نوآوری کار کند. در این شرکت‌ها، پروژه های نوآوری از آزمایشگاه های مختلف و متعدد عبور می‌کرد و به واحدهای عملیاتی (تولید و غیره) می‌رسید. این شرکت‌ها فاقد هر گونه ساختار پروژه‌ای بودند. اینگونه سازماندهی موجب کندی بسیار در نوآوری می‌شد؛ از این رو با سازماندهی پروژه‌ای جایگزین شد.

هر پروژه را می‌توان مجموعه وظایفی دانست که برای تحقق اهداف آن پروژه باید انجام شوند. نوع وظایفی که باید در هر پروژه انجام شود به عوامل زیر بستگی دارد:

• • ماهیت محصول مورد نظر؛

• • ماهیت فرایندی که باید آن محصول را تولید کند؛

• • میزان جدید بودن محصول و فرایند؛

• • ‌تکنولوژی‌هایی که در پس محصول و فرایند وجود دارند؛ و

• ماهیت بازار (شامل محیط قانونی).

پروژه ها از نظر اندازه و پیچیدگی با یکدیگر تفاوت دارند. پروژه های ساده تطبیق محصول^[۲۲]، ممکن است فقط چند روز و حتی چند ساعت طول بکشند. این پروژه های ساده معمولاً از وظایف انگشت شماری تشکیل می‌شوند. وظیفه اول می‌تواند بحث درباره راه حل فنی مسئله تطبیق باشد. آنگاه دسته مقدماتی محصول تولید می‌گردد و آزمایش می‌شود. اگر این تلاش با شکست روبرو شود، به فرمول‌بندی و آزمایش‌های بیشتری نیاز خواهد بود. پس از این مرحله ممکن است لازم باشد که آزمایشهایی در مکان و محل مشتری نیز انجام شود. ‌به این ترتیب، با انجام پنج شش وظیفه، پروژه تمام می‌شود. از سوی دیگر، برخی پروژه های دشواری که برای توسعه محصولات جدید انجام می‌شوند، سالها طول می‌کشند. این پروژه ها از هزاران وظیفه تشکیل می‌شوند و بنگاه مکرراً راه‌حلهای خود را برای حل مسائل فنی، فرمول‌بندی و آزمایش می‌کند. آزمایش بازار ممکن است زمانی انجام شود که چند سال آزمایش داخلی صورت گرفته باشد.

با توجه به اینکه سیستم‌های توسعه از وجوه اشتراک زیادی برخوردارند، عجیب نیست که رویکردهای مشترکی برای بهبود عملکرد آن ها وجود داشته باشد. در ادامه، این روش های مشترک را تحت عناوین تسریع توسعه، کاهش هزینه توسعه و بهبود تطابق با نیاز مشتری مورد بحث قرار می‌دهیم. خلاصه‌ای از وجوه اشتراک سیستم‌های توسعه در جدول ۵٫۲ ملاحظه می‌شود.

جدول ۳٫۲: وجوه اشتراک سیستم‌های توسعه(تید،۱۹۹۸)

حوزه

ویژگی‌های مشترک

اهمیت

اهداف

هدف اصلی مشترک: شکوفاسازی ایده‌ای که منابع مالی آن تأمین شده است

اهداف فرعی مشترک:

ـ تطابق با نیاز (جاری یا آتی) مشتری

ـ سرعت

ـ هزینه

ـ به طور کلی، همه بنگاه ها دارای هدف کلی و اهداف جزیی مشترکی هستند

سازمان

ـ سازماندهی پروژه‌ای

ـ دغدغه‌های سازمانی مشابه، و ساختار سازمانی مشابه در بسیاری از بنگاه ها

ساختار کار

ـ همه پروژه ها می‌توانند به مجموعه هایی از وظایف، بسته های کاری، واحدهای کار، و امثال این ها تجزیه شوند

ـ روش های مشخصی وجود دارند که برای ساختاردهی به وظایف در بسیاری از پروژه ها و صنایع مفید هستند

۲ـ۸) اهداف بهبود در سیستم های توسعه و تجاری سازی محصول

• سرعت در توسعه

در پانزده سال گذشته، یکی از اصلی‌ترین راه های بهبود سیستم‌های توسعه، تسریع عملکرد این سیستم‌ها بوده است. بسیاری از مدیران صنایع دریافته‌اند که اگر در توسعه ایده های جدید سریع نباشند، رقبا پیش از آنان به بازار وارد می‌شوند.

مدیران از دو روش برای تسریع پروژه ها استفاده می‌کنند. اولی، تزریق منابع بیشتر است: در شرایط یکسان، اگر افراد بیشتری روی یک پروژه کار کنند، آن پروژه سریعتر به پایان می‌رسد. این روش در بنگاه هایی که منابع خود را در پروژه های زیادی پراکنده می‌کنند (و به هر یک مقدار ناچیزی می‌رسد) و همچنین در بنگاه هایی که پروژه های آن ها دچار کمبود منابع هستند، مؤثر خواهد بود.

رویکرد دوم، پیچیده‌تر است. این روش شامل اقدامات زیر است:

• • تعیین وظایفی که برای تکمیل پروژه باید انجام شوند؛

• • تعیین رابطه بین وظایف (چه کاری مقدم بر دیگری است)؛

• • تعیین مسیر بحرانی؛ و