تا حدی

زیاد/طولانی

مشارکت مدیران اجرایی^[۶۸]

پایین

متوسط

خیلی بالا

منبع: حنفی زاده،موسی خانی و بخشی(۲۰۰۹)
با در نظر گرفتن جدول ۲- ۲، می توان به این نتیجه رسید که مهندسی دوباره حیطه گسترده تری نسبت به بازطراحی داشته و تمامی ابعاد تجدید ساختاردهی فرآیندهای یک سازمان از مدیریت تغییر تا موضوعات مدیریت پروژه را در بر می گیرد. در حالیکه باز طراحی فرایند به دنبال پاسخ به چالش فنی است. یعنی چگونه می توان یک فرایند جدید ایجاد کرد که از یک یا چند جهت نسبت به فرایند موجود برتری داشته باشد. پر واضح است که هر پروژه مهندسی دوباره می تواند یک یا چند بازطراحی فرایند را درون خود داشته باشد(حافظی،موسی خانی و بخشی،۲۰۰۹).

۲-۱۲- طبقه بندی نظام های بهبود مدیریتی

طبقه بندی نظام های بهبود مدیریتی می تواند از نگاه صاحب نفع های مختلف یک سازمان اشکال متفاوتی به خود به گیرد. هر یک از مشتریان، کارکنان، سهامداران، نهادهای قانونی و متولیان و مجریان سیستم های اشاره شده منظر و نگاه متفاوتی نسبت به فعالیت های بهبود استقرار یافته خواهند داشت که بدون تردید تجمیع آنها در یک مدل امکان پذیر نیست. طبقه بندی صورت گرفته در این بخش عمدتاً بر نگاه مدیران ارشد سازمان ها استوار است. بر این اساس سه گروه فعالیت بهبود مدیریتی می توان متصور شد(طالقانی، ۱۳۸۵) :
فعالیت های بهبود متمرکز بر شفاف سازی، تحت کنترل آوری و نظم : این گروه از فعالیت های بهبود اولین حلقه های نظم و انضباط در سازمان ها هستند. بدیهی است که ساز و کارهای ساده تر نهفته در این فعالیت ها امکان قرار گرفتن آنها در این طبقه را فراهم می سازد. سری استانداردهای ایزو ۹۰۰۰، استاندارد های کیفیت، ۵ اس^[۶۹] و شناسایی بهبود فرآیندها از جمله مواردی هستند که در این دسته طبقه بندی می شوند(طالقانی، ۱۳۸۵).
فعالیت های بهبود متمرکز بر کارآیی : در این دسته از نظام ها عوامل هزینه و زمان نقش اساسی را ایفا می کند و هدف اساسی انجام کار بیشتر با صرف منابع کمتر در راستای اهداف است. نظام هایی نظیر مدیریت چرخه بهره وری، مهندسی ارزش، کایزن و مهندسی مجدد فرآیندها در این رابطه قرار می گیرند. کارکرد نظام های این دسته نیز به این لایه محدود نمی شودد و این نظام ها نیز بعضاً ادعای حل مسایل استراتژیک یا ایجاد نظم در سازمان ها را نیز دارند(طالقانی، ۱۳۸۵).
فعالیت های بهبود متمرکز بر اثربخشی : نظام های این لایه به مسایل استراتژیک و کلان سازمان نیز توجه دارند. در این لایه مسایلی نظیر بود و نبود سازمان یا فرآیندهای آن و سایر تحولات اساسی مطرح می شود. نظام هایی نظیر مدیریت استراتژیک، مدیریت تحول (استراتژیک)، نظام های تعالی سازمانی(بنیاد تعالی مدیریت کیفیت^[۷۰]) و ، امکان سنجی ها و مهندسی مجدد در این لایه نیز بعضاً برای ایجاد زیربنای مناسب سازمانی و فرهنگی مجبور هستند در لایه های نظم و کارایی فعالیت هایی را صورت دهند ولی اهداف اصلی آنها در این لایه ها متمرکز نمی شود. در رابطه با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار باید اشاره کرد که عمق و شدت انجام مهندسی مجدد می تواند تعیین کننده لایه واقعی این نظام باشد. نباید فراموش کرد که همواره لایه چهارمی نیز تحت قالب پویایی، انعطاف پذیری و سرعت تغییر می تواند برای نقش نظام های بهسازی و بهبود متصور شد که از دخالت این عامل در الگوی فوق به منظور حفظ سادگی مدل پرهیز شده است(طالقانی، ۱۳۸۵).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۱۲-۱- رابطه مهندسی مجدد با سایر رویکردهای بهبود سازمان

از آنجا که مهندسی مجدد به بهبود سازمان و عملکرد آن می پردازد، به منظور افزایش سطح تأثیر و نفوذ آن می توان این رهیافت را با سایر رویکردهای بهبود سازمان نظیر برنامه ریزی استراتژیک، الگوبرداری، مدیریت دانش، ترسیم فرآیندی، مدیریت کیفیت جامع، نوآوری های مبتنی بر فناوری اطلاعات و مدیریت عملکرد به کار برد. در زیر به توضیح مختصری از رابطه مهندسی مجدد و این رویکردها پرداخته می شود(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴) :
برنامه ریزی استراتژیک^[۷۱] : در هر سازمانی با توجه به عدم اطمینان نسبت به آینده لازم است برای انجام امور و فرآیندها از پیش برنامه ای مفصل و جامع تدوین گردد. برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیندی برای تدوین استراتژی های سازمان جهت نیل به اهداف سازمانی است. بنابراین، لازم است پس از شناخت وضع موجود سازمان و مشاهده آشکار نیاز به اجرای مهندسی مجدد، جهت اجرای این برنامه (مهندسی مجدد) و کنترل و ارزیابی آن، برنامه ریزی کرد. برنامه ریزی استراتژیک موجب می شود که از پیش، اهداف و زمینه های لازم برای اجرای مهندسی مجدد مشخص شده و معلوم شود که این فرایند چگونه اجرا و تکمیل می شود(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
مدیریت تغییر و تحول : بدون شک، در هر سازمانی، نیروی انسانی حائز بالاترین اهمیت است. بنابراین، انجام هر گونه تغییر و تحولی می باید با مشارکت و همکاری منابع سازمان صورت گیرد. حال اگر با توجه به این که ماهیت و اساس مهندسی مجدد بر تحولات بنیادین استوار است، منابع سازمانی را از مزایا و نتایج مهندسی مجدد و نقش و وظیفه آنها در مقابل این برنامه آگاه کرده و راه های همسوسازی پرسنل با این برنامه را مهیا سازیم، مسلماً اثربخشی و کارایی این برنامه افزایش خواهد یافت. زیرا اگر این پروژه بدون حضور و اطلاع پرسنل سازمان صورت گیرد، قطعاً افراد در مقابل این تغییرات یکباره مقاومت نشان خواهند داد. از ضروریات مدیریت تغییر می توان به توانمندسازی کارکنان، سنجش عملکرد، سیستم های پاداش، آموزش و پرورش، ارتباطات و ساختار سازمانی اشاره کرد(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
فناوری اطلاعات : به کارگیری فناوری اطلاعات به موفقیت مهندسی مجدد یاری می رساند. فناوری اطلاعات نه تنها ابزارهای سازمانی را برای ارتباطات و تجزیه و تحلیل های کارآمد فراهم می کند، بلکه مدیریت را به ثروت اطلاعاتی مفیدی مرتبط می سازد. پروژه های مهندسی مجدد به سختی می توانند بدون استفاده فناوری اطلاعات به موفقیت برسند، چرا که کاهش فرآیندهای فیزیکی از طریق کاربرد فناوری های اطلاعاتی نظیر اینترنت، پایگاه اطلاعاتی، و …. میسر می شود و این کار موجب بهبود یکپارچگی میان فعالیت های مختلف موجود در فرایند کاری می شود. به طور کلی، افراد و فرآیندهای سازمانی می باید تحول، یادگیری، انطباق و رشد چشمگیری را در واکنش به ظهور فناوری های اطلاعات تحمل و طی کنند. شرکت های کنونی مستمراً برای رفع بهتر نیازهای خاص مشتری و تأمین محصولات و خدمات با کیفیت تر و با قیمت کمتر رقابت می کنند. لازمه این کار، استفاده از فناوری های اطلاعاتی در طول فرآیندها و محصولات سازمان است(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
الگوبرداری^[۷۲] : رقابت اجباری، جهانی سازی، گسترش فناوری های نوین اطلاعاتی و ارتباطی جدید، سازمان ها را وادار ساخته است که پیوسته به دنبال پیکره(ساختارها و فرآیندها) و سازگاری با آنها باشند تا بدان وسیله زنده و پایدار بمانند. الگوبرداری جایگاهش را به عنوان ابزاری جهت بهبود عملکرد و رقابت پذیری بنا کرده است. کولمالا معتقد است که الگوبرداری اولین و مهمترین ابزار بهبود است که از طریق مقایسه با سایر سازمان هایی که در آن زمینه شناخته شده و بهترین هستند، حاصل می شود. بنابراین، یکی از راه های اجرای موفق مهندسی مجدد، استفاده از الگوبرداری به منظور یافتن الگوها و فرآیندهای برتر و بهتر در سطح سازمانها است تا بدین ترتیب از اتلاف زمان و هزینه برای آموزش اقدامات و فعالیت های سود آور جلوگیری شود و مخصوصاً می باید از پروژه ها و اقدامات و دستاوردهای سایر سازمان های برتر عبرت گرفت(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
برنامه ریزی منابع سازمان^[۷۳] : این رویکرد را می توان به عنوان نرم افزاری یکپارچه تعریف کرد که دارای اجزا یا ماژول هایی برای برنامه ریزی، تولید، فروش، بازاریابی، توزیع، حسابداری، مدیریت منابع سازمانی، مدیریت پروژه، مدیرت موجودی و… است. به عبارت دیگر، ERP نوعی سیستم اطلاعاتی تغییرپذیر و منظم است که اطلاعات و فرآیندهای مبتنی بر اطلاعات درون سازمان را در واحدهای سازمانی و میان خود واحد، یکپارچه می نماید. معماری و ساختار ERP به گونه ایست که یکپارچگی و جامعیت اطلاعات سطح سازمان را مهیا ساخته و جریان روان اطلاعات میان بخشهای مختلف سازمان را فراهم می آورد.. در مجموع، سیستم ERP می تواند از طریق یکپارچه سازی و مکانیزه نمودن فرآیندها و تأمین به موقع و به هنگام منابع لازم برای انجام فرایندها، کمک شایانی به اجرای مهندسی مجدد کند(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
مدیریت دانش^[۷۴] : مدیریت دانش بررسی داراییهای (سرمایه های) فکری است که به منابع بی همتا، عملیات عمده، و گلوگاه های احتمالی که سد راه جریان های دانش می شوند، اشاره دارد. در واقع مدیریت دانش شامل فعالیت های مبتنی بر کسب دانش از تجارب سازمان و تجربه دیگران در مورد کاربرد دانش برای تکمیل و اجرای مأموریت سازمان است. نقش مدیریت دانش در سازمان ها، ایجاد شبکه های دانش برای کنار هم قرار دادن دانش و تخصص کارکنان و هم افزایی قابلیت ها است به نحوی که بتواند سازمان را در محیط رقابتی، تقویت و پایدار نماید. توسعه و تقویت دانش در سازمان، عملاً به غنی سازی فرآیندها یاری می رساتد. از طرفی دیگر، مهندسی مجدد فرآیندها می تواند مدیریت دانش را تغییر داده و ظرفیت ایجاد دانش در یک فرایند را تقویت نماید. از این رو، می توان مهندسی مجدد را از طریق توسعه ظرفیت ایجاد دانش در یک فرایند اجرا کرد. به عبارت دیگر، مدیریت دانش در اطراف یک فرایند، به مزایای روش های ویژه و خاص برای ایجاد درک دقیق، جمع آوری، توسعه، اشتراک، حفظ و استفاده مجدد دانش اشاره می کند(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
مدیریت کیفیت فراگیر^[۷۵] : مدیریت کیفیت فراگیر فلسفه ای مدیریتی است که با بهره گرفتن از روش های بهبود مستمر، سعی در استفاده بهینه از فرصت های موجود و منابع در دسترس برای افزایش کیفیت با محور قرار دادن مشتری دارد. در واقع مدیریت کیفیت جامع به عنوان مجموعه ای از اصول راهنما برای نشان دادن پایه های بهبود مستمر در سازمان است و در حقیقت، کاربرد روش های کمی و نیروی انسانی برای بهبود مستمر در سازمان و پیشی گرفتن از نیازهای مشتری، چه در زمان حال و چه در زمان آینده است. ارکان مدیریت کیفیت جامع عبارتند از فرآیندگرایی^[۷۶]، مشتری محوری، بهبود مستمر فرآیندها و سیستمها. در برخی از مطالعات مهندسی مجدد به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت کیفیت فراگیر معرفی شده است و در برخی کتاب های دیگر، از BPR و TQM به عنوان ابزارهای بهبود و تغییر نام برده شده است. البته در مورد دوم، بین این دو مفهوم، تشابهاتی وجود دارد از جمله آنکه هر دو به بهبود و نوسازی کیفیت و فرآیندهای کاری گرایش دارند و هر دو مفهوم به دنبال رضایت مشتری هستند. هر چند این دو مفهوم، در مورد نحوه اجرای عملیات خود تفاوت هایی دارند. مدیریت کیفیت جامع به دنبال تغییراتی آرام و آهسته و مستمر است، در صورتی که مهندسی مجدد به دنبال تغییراتی سریع و اساسی به منظور بهبود ریشه ای^[۷۷] است.
همچنین زمان مورد نیاز برای تغییر هر یک از این مفاهیم متفاوت است. به عبارتی، مطالعه فرایند کار مدیریت کیفیت جامع نشان می دهد که چه چیزهایی نیاز به اصلاح دارند و چگونه و در چه زمانی این اصلاحات می تواند به سازمان برای پاسخگویی به خواسته های مشتریان کمک کند. وقتی نیاز به اصلاح، از میزان تغییرات تدریجی فراتر رود، آنگاه برنامه های مهندسی مجدد را می توان شروع کرد. با توجه به مشابهات و تفاوتهای اشاره شده، پیشنهاد می شود که این دو مفهوم با یکدیگر به کار گرفته شوند، زیرا در سازمان هایی که اقدام به اجرای مدیریت کیفیت جامع کرده اند، بتدریج روند پیشرفت کاهش بافته و حتی متوقف گردیده است. یعنی اصلاحات تدریجی یه بن بست رسیده است و ضرورتاً برای رسیدن به مرحله بعدی بهبود، از طریق مهندسی مجدد عمل کرده اند(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).
ترسیم فرآیندی^[۷۸] : ترسیم فرآیندی عبارت است از ساخت مدلی که ارتباطات میان فعالیت ها، افراد، داده ها و اجزای موجود در ایجاد یک نتیجه مشخص را نشان می دهد. ترسیم فرآیندی، نمودار جریان کاری است که درک واضحتری از فرآیندها یا مجموعه ای از فرآیندهای موازی را میسر می سازد(انواری رستمی و شهایی، ۱۳۸۴).

۲ -۱۳- متدولوژی های مهندسی مجدد

۲-۱۳– ۱- مراحل کلی برنامه های BPR

تنانت و دبلیو یو^[۷۹] (۲۰۰۵) مراحل معمولی از یک برنامه BPR را به شرح زیر ارائه می نمایند :
۱) تجزیه و تحلیل استراتژیک : شناسایی یک چشم انداز یا مأموریت که توسعه یک استراتژی کسب و کار را پشتیبانی خواهد کرد.
۲) تجزیه و تحلیل کسب و کار : بازاندیشی فرایند عملیاتی موجود در داخل چارچوب استراتژی کسب و کار.
۳) تجزیه و تحلیل فرایند کسب و کار : شناسایی یک سازمان برای تحقق اهداف استراتژیک و عملیاتی.
۴) طراحی فرایند کسب و کار : تمرکز روی چگونه رسیدن به استراتژی تعریف شده در فاز تجزیه و تحلیل فرایند کسب و کار.
۵) پیاده سازی فرایند کسب و کار : بکارگیری منابع برای رویارویی با هر دو استراتژی های تعریف شده از فاز تجزیه و تحلیل فرایند کسب و کار و جزئیات مورد نیاز در طول فاز طراحی ایجاد شده است.
به نظر آلاکشمی پی. اس (۲۰۰۰)، متدولوژی های قابل دسترس متعددی برای BPR وجود دارد. برخی طرفدار تغییرات افزایشی و برخی طرفدار تغییرات ریشه ای هستند. بهترین رویکرد تلفیق هر دو تغییرات ریشه ای و افزایشی است. همه متدولوژی ها به طور معمول مراحل کلیدی زیر را پوشش می دهند(آلاکشمی،پی اس^[۸۰]،۲۰۰۰):
۱) توسعه چشم انداز استراتژیک^[۸۱] : BPR توسط یک چشم انداز کسب و کار که دلالت دارد به اهداف کسب و کار خاص از قبیل کاهش هزینه، کاهش زمان، بهبود کیفیت خروجی، یادگیری و توانمندسازی پیش برده شده است.
۲) شناسایی و انتخاب فرصت های مهندسی مجدد فرایند کسب و کار : بیشتر شرکت ها از رویکرد تأثیر گسترده، که تمرکز بر روی مهمترین فرآیندها یا آنهایی که تا حد زیادی تعارض دارند با چشم انداز کسب و کار استفاده می کنند. تعداد کمتری از شرکت ها از رویکرد جامع، که تلاش ها برای شناسایی همه فرآیندها درون سازمان و سپس اولویت بندی آنها به منظور فوریت طراحی مجدد استفاده می کنند.
۳) تجزیه و تحلیل و سندسازی فرآیندهای فعلی : این مرحله تمرکز دارد روی شناسایی و اجتناب از تکرار اشتباهات قدیمی، به علاوه مبنایی برای بهبود های آینده ارائه کند.
۴) الگوبرداری^[۸۲] : الگوبرداری تجزیه و تحلیل کاملی از بهترین راهکارهای مورد استفاده توسط رقبا را پوشش می دهد و در درک پویایی های بازار کمک می کند.
۵) شناسایی قابلیت^[۸۳] های IT و سنجش عملکرد هزینه : آگاهی از قابلیت های IT می تواند و باید طراحی فرایند را تحت تأثیر قرار دهد.
۶) طراحی فرایند جدید : طراحی فعلی دلالت بر پایان فرایند BPR ندارد. استعاره از نمونه اولیه همراستایی رویکرد BPR با تحویل سریع نتایج، و مشارکت و رضایت مشتریان است.
۷) توسعه یک وضعیت کسب و کار برای انتخاب و پیاده سازی جایگزین
۸) تدوین و فرموله کردن طرح پیاده سازی و/ یا برنامه آزمایشی : این برای متقاعد کردن مدیریت است که باید در واقع در یک چارچوب زمانی محدود پیاده سازی شده باشد و باید به طور معمول اجزای پیاده سازی، جدول زمانی پیاده سازی، نقاط عطف بزرگ و وابستگی عمده را پوشش دهد.
۹) بررسی، تصویب و اجرا : تأیید هیئت مدیره برای اجرا.
- تِنگ و همکاران (۱۹۹۸) مراحل پروژه مهندسی مجدد را به شرح زیر مطرح می نمایند :
شناسایی فرصت های BPR
آماده سازی پروژه