P

P

PP

فعالیت‌ها

در محور عمودی ماتریس سلسله مراتب پیشرفت پروژه از فعالیت تا چشم‌انداز نشان داده شده است. هر یک از این مراتب یک سطح راهبردی۱نامیده می‌شود. در صورتی که هر سطح به گونه‌ای مطلوب تکمیل شود، نتیجه منطقی آن حصول سطح راهبردی بالاتر خواهد بود. به عبارتی انجام فعالیت‌ها منجر به تکمیل اقدامات و در پی آن حصول اهداف استراتژیک می‌باشد که نتیجه آن دستیابی به اهداف کلی و در نهایت تحقق چشم‌انداز خواهد بود. تنها نکته حائز اهمیت این است که هرچه سطح راهبردی بالاتر باشد میزان اثر محیط خارج از پروژه بر آن بیش‌تر خواهد بود. باید توجه داشت که فرایند برنامه‌ریزی، فرآیندی از بالا به پائین و فرایند اجرا عکس آن می‌باشد. به عبارتی در برنامه‌ریزی ابتدا چشم‌انداز پروژه تعیین شده و در ادامه اهداف کلان در راستای آن تدوین می‌گردند. به همین شکل سایر سطوح راهبردی تا فعالیت‌ها و هر یک بر اساس سطح بالاتر خود برنامه‌ریزی خواهند شد. اما در فرایند اجرا ابتدا فعالیت‌ها عملیاتی شده و در ادامه این روند اقدامات،‌ اهداف استراتژیک، اهداف کلان و در نهایت چشم‌انداز محقق می‌گردد. در فاز مطالعات مبنا، تدوین سطوح راهبردی از چشم‌انداز تا اقدامات انجام‌گرفته و در این فاز می‌باید در راستای هر یک از اقدامات، فعالیت‌های لازم مشخص‌گردد. در محور افقی ماتریس نیز ابعادی از هر سطح که در فرایند برنامه‌ریزی می‌باید مورد توجه قرار گیرند ذکر شده است که عبارتند از:
برنامه‌ریز: گروهی که وظیفه تدوین هر یک از سطوح راهبردی را بر عهده دارد. این وظیفه در کلیه سطوح به کمیته راهبردی پیل سوختی محول شده است.
متولی (مجری / هماهنگ‌کننده/ناظر): به منظور اجرای صحیح فعالیت‌ها و پیگیری تحقق کلیه سطوح راهبردی, در هر سطح متولیانی مشخص می‌گردند. در سطح فعالیت، وظیفه متولی اجرای آن و در سطوح بالاتر، متولی دو وظیفه ایجاد هماهنگی و نظارت در سطوح زیرمجموعه را عهده‌دار می‌باشد. شکل (۲-۷) را در نظر بگیرید. در صورتی که اقدام X شامل سه فعالیت _۱x, _۲x و _۳x باشد، لازم است برای این فعالیت‌ها مجریانی تعیین گردد- هر مجری می‌تواند چندین فعالیت را پوشش دهد. از آنجایی که ممکن است به علت عدم اتخاذ رویکردهای هم‌افزا توسط مجریانِ فعالیت‌ها، علی‌رغم انجام آنها تحقق اقدامات به نحو مطلوبی صورت نگیرد، وظیفه ایجاد هماهنگی‌های لازم بین مجریان جهت تحقق صحیح اقدامات بر عهده متولی اقدام خواهد بود. همچنین انتقال نقطه‌نظرات مجریان به سطوح تصمیم‌گیری بالاتر و بالعکس در همین راستا خواهد بود. همچنین‌ متولی اقدام موظف است بر نحوه صرف هزینه‌ها و اجرای صحیح فعالیت‌ها نظارت داشته باشد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

این وظیفه علاوه بر متولی اقدامات, برای متولیان سطوح راهبردی بالاتر نیز وجود دارد. به این ترتیب ستون دوم ماتریس نیز تفسیر می‌گردد. متولی چشم‌انداز کمیته راهبری پیل سوختی می‌باشد.
نکته خاصی که باید در تعیین متولیان مورد توجه قرارگیرد این است که برخی از سطوح راهبردی با بیش از یک سطح بالادست ارتباط دارند. به طور مثال هر یک از اهداف استراتژیک، زیرمجموعه‌ تمامی اهداف کلان می‌باشند (شکل۲-۸). در این شرایط اگر متولیان متفاوتی برای اهداف کلان در نظر گرفته شود، هر یک از اهداف استراتژیک توسط چند متولی بالادست مورد هماهنگی و نظارت قرار خواهدگرفت که این امر می‌تواند موجبات تداخل کاری را فراهم سازد. برای رفع این مشکل می‌توان تولی کلیه اهداف کلان را به بخش واحدی واگذار نمود و یا با تعیین ابعاد مختلف هر استراتژی در راستای اهداف بالادست، دقیقا مشخص نمود متولی هر هدف کلان بر چه ابعادی از اهداف استراتژیک پایین‌دست نظارت و کنترل دارد.
تخصیص منابع: از آنجایی که سطح فعالیت‌ها تنها سطحی است که در آن به شکل عملیاتی امور اجرایی انجام می‌پذیرد، تخصیص منابع نیز به طور قابل ملاحظه‌ در این سطح قابل بررسی می‌باشد. منابع مورد نیاز برای هر اقدام شامل مجموع منابع لازم برای فعالیت‌‌های آن می‌باشد که به مجریان آنها اختصاص می‌یابد. با این وجود منابع خاص مورد نیاز برای انجام امور هماهنگی و نظارت در سطوح بالاتر از فعالیت نیز اختصاص می‌یابد.
شاخص‌گذاری: شاخص‌ را می‌توان استانداردی تعریف کرد که دستیابی به آن نشان‌دهنده نیل به هدف باشد. جزئیات شاخص تعیین می‌کند که در زمان‌های مختلف چگونه می‌توان میزان حصول هدف را اندازه‌گیری نمود. در هر یک از سطوح راهبردی لازم است شاخص‌های پیشرفت و نحوه اندازه‌گیری آنها تعیین شده و در برنامه عملیاتی ذکر شود. متولیان در هر یک از سطوح موظفند بر اساس شاخص‌های تعیین‌شده بر پیشرفت سطوح زیرمجموعه نظارت نمایند.
۲-۶ بخش پنجم: گام‌ها و ابزارهای مورد استفاده در فرایند برنامه‌ریزی عملیاتی
بخش‌های دیگری از فرایند برنامه‌ریزی که در چهارچوبِ منتخب تحت عنوان فرایند اجرایی^[۶۰] مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد شامل اموری از قبیل تخصیص منابع، شاخص‌گذاری و … می‌باشد که می‌باید ابزارهای مناسبی جهت انجام آن‌ها به‌کارگرفته شود. این فصل به دنبال دستیابی به مدلی تفصیلی است که علاوه بر دخیل کردن محیط حاکم در فرایند، ابزارهای مناسب در راستای تکمیل فرایند را در اختیار تیم برنامه‌ریزی عملیاتی قراردهد. در شکل (۲-۹) گام‌های این مدل در سطح اقدامات نشان داده شده است. در ادامه به معرفی تک‌تک گام‌ها و نیز ابزارهای هر گام پرداخته می‌شود.
جنسن ^[۶۱] برنامه ریزی را « نقشه راه »^[۶۲] توصیف کرده است که نشان می دهد سازمان قصد حرکت به کجا را دارد و چگونه باید به آنجا برسد. از طریق برنامه ریزی، افراد درباره آن دسته از شرایط اجتماعی، فیزیکی و اقتصادی که باید مورد توجه قرار گیرند مطالب فراوانی را می آموزند و به آنها کمک می شود که آرمان ها و اهداف خود را بطور صحیح تعریف نمایند(۴۹).
در این رابطه، از نظر کمیسیون ورزش استرالیا، تصمیم گیری در محیط های دارای دانش و اطلاعات محدود و جایی که واقعیات و ارزش ها قابل تردید هستند، به درستی انجام نمی گیرد و این موضوع باعث ایجاد مشکلاتی برای آنها خواهد شد(۱۱).
بنابراین، بدون برنامه ریزی مناسب، مدیریت سازمان فقط به مسائل آنی می پردازد و از توجه به نیازهای آینده ناتوان می شود. در نتیجه، تمایل به انجام فعالیت های اتفاقی و بالبداهه افزایش می یابد، هرگز به نظر نمی رسد که زمان کافی برای پیش بینی مشکلات آینده وجود دارد، و شرایطی ایجاد نمی شود که بطور مؤثر به آینده پرداخته شود. از اینرو، برای غلبه بر محدودیت ها، برنامه ریزی ضرورت دارد؛ و ناتوانی در برنامه ریزی به معنی برنامه ریزی برای شکست خواهد بود(۱۱).
۲-۷-۱ موانع و مشکلات برنامه ریزی
از نظر رضائیان(۱۳۸۴) در سازمان های مختلف بنا به شرایط موجود، محدودیت های گوناگونی در خصوص برنامه ریزی وجود دارد. کمبود هزینه و زمان، کوچک بودن سازمان، تکیه به حدس و گمان و نه اطلاعات قطعی، از این جمله اند(۱۱).
رضائیان همچنین اذعان کرده است مشکلات دیگری نیز تحت عنوان دام های مهم در مسیر برنامه ریزی موفق وجود دارد که عبارتند از تفویض کردن برنامه ریزی توسط مدیریت عالی به دیگران؛ درگیر شدن مدیریت عالی در مسائل جاری؛ کوتاهی در امر تدوین و تعریف اهداف؛ کوتاهی در درگیر ساختن مدیران اجرایی در فرایند برنامه ریزی؛ استفاده نکردن از برنامه ها به مثابه معیار واقعی ارزیابی عملکرد مدیران؛ کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جوّ موافق و حامی برنامه ریزی؛ مجزا پنداشتن فرایند برنامه ریزی جامع؛ فقدان بازنگری و ارزیابی برنامه های بلندمدت رؤسای بخش ها و واحدها توسط مدیریت عالی؛ استفاده از طرح ها و برنامه های انعطاف ناپذیر و پیچیده ای که مانع نوآوری می شوند و همچنین تمایل مدیریت عالی به اخذ تصمیم بر مبنای احساسات و بینش خود(۱۱).
از نظرسجادی خطا در برنامه ریزی، قصور در اجرای برنامه، عدم مقبولیت برنامه و ترس از تغییر نیز از موانع عمده برنامه ریزی می باشند(۱۱).
علاوه بر این، مشکلات پیش بینی نشده ای نیز همواره می تواند در فرایند برنامه ریزی یک سازمان به وجود آید که در مجموع باید تلاش شود از میزان و شدت آنها کاسته شود تا سازمان بتواند به اهداف خود دست یابد(۱۱).
۲-۷-۲ انواع برنامه ریزی
از نظر رضائیان برنامه ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می شوند و فراخور هر وضعیت به گونه متناسب با آن شکل می گیرند(۱۱).
در یک تقسیم بندی، انواع برنامه ریزی به شرح زیر عنوان شده است:
الف- برنامه ریزی راهبردی( استراتژیک )
برنامه ریزی استراتژیک نوعی برنامه ریزی است که از طریق دوراندیشی و در جریان فراگروهی نظام یافته انجام می گیرد(۱۱).
ب- برنامه ریزی عملیاتی
شامل پیش بینی عملیات برای نیل به اهداف معین با توجه به امکانات و محدودیت ها و خطوط کلی ترسیم شده در برنامه ریزی استراتژیک است.
پ- برنامه ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت، برای اجرای آنها برنامه ریزی می شود.
براساس نظریه مینتزبرگ تعریف استراتژی را از پنج دیدگاه(۸۱) می توان مطرح ساخت که عبارتند از:
استراتژی به عنوان طرح
استراتژی به عنوان نیرنگ
استراتژی به عنوان الگو
استراتژی به عنوان موقعیت
استراتژی به عنوان نگرش
شایان ذکر است واژه استراتژی در طول سالیان دراز، براساس دیدگاه ها و تئوریهای مختلف مدیریت و برنامه ریزی به طرق مختلفی تعریف و تفسیر شده و مورد استفاده قرار گرفته است.

استراتژی به عنوان طرح
عبارت از نوعی کارآگاهانه و یا مجموعه ای از رهنمودها است که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده پیش بینی می شود.

استراتژی به عنوان نیرنگ
علاقمندان به این تعریف معتقدند که استراتژی ضمن اینکه مفاهیم مطرح در تعریف قبل را دارا می باشد، دارای ویژگی خاص است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می شود.

استراتژی به عنوان الگو
براساس این تعریف، به دنبال توسعه استراتژی که می تواند هم به صورت طرح و یا نیرنگ باشد، مهمترین گام، محقق سازی استراتژیها است. لذا در این تعریف استراتژی الگویی در جریان تصمیمها است.

استراتژی به عنوان موقعیت
چهارمین تعریف این است که استراتژی یک موقعیت است، خصوصاً وسیله ای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمانی مایلند ان را «محیط» بنامند. براساس دیدگاه برخی صاحب نظران، استراتژی با این تعریف به یک نیروی میانجی یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیطش، یا به عبارتی، بین موقعیت درونی و بیرونی تبدیل می شود.