هر بسته خرید در قالب یک قرارداد به یک فروشنده ابلاغ می‌گردد.

فصل دوم

(مرور منابع/ ادبیات تحقیق/ پیشینه تحقیق)

۲-۱- رویکرد های نوین ارزیابی عملکرد

مباحث ارزیابی عملکرد را از زوایای متفاوتی می‌توان مورد بررسی قرارداد. دو دیدگاه سنتی و نوین در این رابطه وجود دارد. در دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد و صرفاً معطوف به عملکرد دوره گذشته است و با مقتضیات گذشته شکل گرفته است. در این دیدگاه شرایط زمانی و مکانی و محیط سیستم نادیده گرفته می‌شود. و چه بسا باعث انحرافاتی در نتیجه کار بشود. از دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ا‌ی و مشارکت عمومی ذی‌نفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با بهره گرفتن از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد (نجات، ۱۳۸۷: ۴۸)

در دیدگاه نوین، مسئله در بستر زمان مورد مطالعه قرار می‌گیرد و نگرش سیستمی بر آن حاکم است. سازمان، افراد و یا واحدهای سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزئی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن مدنظر قرار گیرد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش‌برنده و پویا خواهد بود.

پیامد استقرار نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود کارکرد و افزایش اثربخشی فعالیت‌های سازمان است. در نتیجه وجود چنین نگرشی، رشد و توسعه، بهبود عملکرد و نهایتاً تحقق اهداف سازمانی را به همراه خواهد داشت. (نجات، ۱۳۸۷: ۴۹)

۲-۲- الگوهای نوین ارزیابی عملکرد

الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، به دو بخش عمده الگوهای کمی و کیفی تقسیم‌بندی می‌شوند. الگوهای کمی مانند معیار بهره‌وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارایی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد. الگوهای کیفی، مانند معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر به کار گرفته شده است (نجات، ۱۳۸۷: ۴۹).

مهمترین و متداول‌ترین الگوهای اجرای فرایند ارزیابی عملکرد به شرح زیر است:

• • الگوی تحلیل سلسله مراتبی (AHP^[20])

• • الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC^[21])

• • برنامه‌ریزی آرمانی (GP^[22])

• • الگوی تحلیل پوششی داده ها (DEA)

• • الگوی سیستم‌های کیفیت (ممیزی کیفیت ISO، مدیریت کیفیت جامع TQM)

• • الگوی مهندسی مجدد (Re-engineering)

• • الگوی ترازیابی و الگوسازی (Benchmarking)

• • الگوی سنجش کارایی و اثربخشی

• • الگوی هوشین کانری

• • الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپا (EFQM^[23])

• ۵S و ۶ Sigma و چند الگوی دیگر نیز وجود دارد (نجات، ۱۳۸۷: ۵۰).

۲-۲-۱- معرفی کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن یک ابزار مدیریت است که با مجموعه‌ای جامع از سنجه‌ها به مدیران ارشد اجازه می‌دهد تا نحوه پیشرفت اهداف استراتژیک سازمان را ارزیابی نمایند (اسمیت، ۱۳۸۹ : ۱۷۹)

کارت امتیازی متوازن از سنجه‌های مرسوم و سنتی مالی استفاده می‌کند. اما سنجه‌های مالی داستان رویدادهای گذشته را بازگو می‌کنند، داستانی کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی که برای آن ها توانایی سرمایه‌گذاری بلند مدت و روابط با مشتری برای موفقیت ضروری نبود. اما این سنجه‌های مالی، برای هدایت و ارزیابی سفری که آن شرکت‌های عصر صنعتی باید برای ایجاد ارزش آینده از طریق سرمایه‌گذاری روی مشتریان، تامین‌کنندگان، کارکنان، فرآیندها، تکنولوژی‌ها و ابداعات طی کنند، کافی نیست (کاپلان، نورتون، ۱۹۹۶ : ۷).

یک کارت امتیازی متوازن که خوب طراحی شده باشد، باید قادر به توصیف استراتژی‌های شما از طریق اهداف و سنجه‌هایی که انتخاب نموده‌اید باشد. با توجه به یافته های کاپلان و نورتون، شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکردشان، نه تنها سنجه‌های مالی را مورد استفاده قرار می‌دهند، بلکه سازمان خود را ‌بر اساس سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز ارزیابی می‌کنند. شرکت‌ها در هریک از این چهار منظر، اهداف اصلی و فرعی خود برای ارزیابی موفقیت در هر منظر و سنجه‌ها را تعیین می‌کنند و اهداف کمی برای هر چهار منظر برای دوره مشخص، تعیین می‌کنند. سپس اقدامات اجرایی و اولیه برای دستیابی ‌به این اهداف و برنامه ها، برنامه‌ریزی و اجرا می‌شود. این فرایند در شکل ۲ نمایش داده شده است (پور‌عیسی و همکاران، ۲۰۱۳: ۹۷۵)

شکل ۲-۱- طراحی و استقرار کارت امتیازی متوازن (پورعیسی و همکاران، ۲۰۱۳ :۹۷۵)

تعیین مقصد استراتژیک ابداعی

تعیین مفاد استراتژیک

تعیین اهداف استراتژیک

تعیین مقیاس و تعریف اهداف کمی

تعیین، طراحی و انتخاب اولویت سنجه‌ها

۲-۲-۱-۱- نسل‌های کارت امتیازی متوازن

تومورا (۲۰۰۶) نسل‌های کارت امتیازی متوازن را به شرح زیر ذکر نموده است:

• • نسل اول کارت امتیازی متوازن (اوایل دهه ۱۹۹۰) : «ابزار ارزیابی چند وجهی»

• • نسل دوم کارت امتیازی متوازن (اواسط دهه ۱۹۹۰) : «ابزار مدیریت بالا به پایین»

• • نسل سوم کارت امتیازی متوازن (اوایل دهه ۲۰۰۰) : «ابزار تولید دانش و روابط استراتژیک» (‌بر اساس نقشه استراتژی)

• نسل چهارم کارت امتیازی متوازن (سال ۲۰۰۶) : «ابزاری فراتر از قانون^[۲۴]SOX» (ایجاد تعادل بین استراتژی سوددهی و استراتژی کنترل داخلی : کارت امتیازی متوازن برای SOX)

پرکینز و همکاران (۲۰۱۴) جهت ارائه چارچوبی جهت توصیف تفاوت‌های نسل‌های مختلف کارت امتیازی متوازن، شرح مفصلی از انواع مختلف BSC و تفاوت‌های آن ها را در مقاله خود آورده و بررسی نموده‌اند.

تحلیل مطالعات نشان داده شده در جدول ۱ به‌صورتی روشن و واضح در شناسایی نسخه های مختلف از مفهوم کارت امتیازی متوازن به ما کمک می‌کند.

در طول مدت توسعه کارت امتیازی متوازن، سه نسل اصلی و تعدادی نسخه های فرعی یا بازنگری شده^[۲۵] می‌توان مشاهده نمود که دانشگاهیان و متخصصان جهت پاسخ به اهدافشان در BSC تغییراتی داده‌اند. (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۴)

اسپکباچر^[۲۶]، بیشوف^[۲۷] و فایفر^[۲۸]، در پژوهش خود که در مقیاسی وسیع با بازخور بالا در شرکت‌های آلمانی صورت گرفت، سه نوع مختلف BSC یافتند. نوع یک که یک چارچوب خاص چند بعدی برای اندازه‌گیری عملکرد استراتژیک است، ترکیبی از اقدامات استراتژیک مالی و غیر مالی است. نوع دو که همان نوع یک است به اضافه توصیف استراتژی با بهره گرفتن از روابط علی و معلولی. نوع سه که BSC نوع دو است، با تعریف اهداف، برنامه اقدام^[۲۹] ، نتایج و ارتباط دادن انگیزه با BSC، استراتژی را اجرا می‌کند. مشاهده شد ۵۰% شرکت‌های بررسی شده که از BSC استفاده می‌کنند، با BSC نوع یک، ۲۱% با BSC نوع دو و ۲۹% با BSC نوع سه کار می‌کنند (مولمن، ۲۰۰۷).